สู้ไม่ถอย

เอา บทความดีๆ มาฝากครับ
_____________________________________
สู้ไม่ถอย
บทเรียนจากประสบการณ์ของสี่นักธุรกิจซึ่งเริ่มต้นจากศูนย์และฝ่าฟันจนสำเร็จ
By โดย ขวัญดวง แซ่เตีย
http://www.readersdigestthailand.co.th/%E0%B8%AA%E0%B8%B9%E0%B9%89%E0%B9%84%E0%B8%A1%E0%B9%88%E0%B8%96%E0%B8%AD%E0%B8%A2

ประวิทย์ จิตนราพงศ์, อายุ 55 ปี กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท แบล็คแคนยอน (ประเทศไทย) จำกัด

ความ สำเร็จสูงสุด: ตลอดชีวิตของการเป็นลูกจ้าง ประวิทย์ จิตนราพงษ์ใฝ่ฝันอยากมีธุรกิจของตัวเอง "ผมเห็นรุ่นพี่ที่จบจากอัสสัมชัญพาณิชย์ด้วยกันเปิดกิจการทำธุรกิจส่วนตัว ผมเลยอยากมีธุรกิจของตัวเองบ้างเพราะไม่ชอบอยู่ภายใต้เงื่อนไขกฎเกณฑ์ที่คน อื่นวางไว้ การทำอาชีพส่วนตัวน่าจะมีอิสรภาพในแง่ของความคิดและการเลือกทางเดินชีวิต มากกว่า" เขากล่าว

เมื่อมีโอกาสในปี 2527 เขาชักชวนเพื่อนๆร่วมหุ้นลงทุนเปิดบริษัทซอฟต์แวร์เล็กๆชื่อบริษัท ดาต้าโปร จำกัด รับจ้างเขียนโปรแกรมให้บริษัททั่วๆไปและจำหน่ายอุปกรณ์เครื่องมือเครื่องใช้ ด้านคอมพิวเตอร์ หลังล้มลุกคลุกคลานระยะหนึ่งจนมาพบกับซอฟต์แวร์สำเร็จรูปบีพีซีเอส (Business Planning and Control System) ซึ่งเป็นซอฟต์แวร์ช่วยในการบริหารจัดการและควบคุมการผลิตของสหรัฐฯ มีลูกค้าที่เป็นบริษัทสาขามาจากอเมริกาหรือยุโรปที่บริษัทแม่ระบุไว้เลยว่า ให้ใช้ซอฟต์แวร์ตัวนี้เป็นมาตรฐาน

ประวิทย์จึงติดต่อขอเป็นตัวแทน กระทั่งประสบความสำเร็จสูงสุดในธุรกิจไอที ภายใต้กลุ่มบริษัท โปรซอฟท์ จำกัด และ บริษัท โปร-ลายน์ (ประเทศไทย) จำกัด มีฐานลูกค้าเกือบ 200 บริษัท เช่น ยูนิลีเวอร์, 3 เอ็ม, มิตซูบิชิ อีลิเวเตอร์, เบทาโกร, ซูซูกิมอเตอร์ ฯลฯ

จุดต่ำสุดในชีวิต: เนื่องจากธุรกิจไอทีเป็นการดำเนินงานในฐานะตัวแทนซึ่งประวิทย์มองว่าไม่มี ความมั่นคงพอ ต้องมองหาธุรกิจที่สามารถสร้างแบรนด์เป็นของตัวเองได้ จึงเลือกทำร้านอาหาร โดยเบื้องต้นเป็นการซื้อแบรนด์จากต่างประเทศมาบริหารเอง

แต่การเริ่ม ต้นธุรกิจร้านอาหารของประวิทย์ในปี 2536 แตกต่างอย่างสิ้นเชิงจากเมื่อครั้งเริ่มต้นธุรกิจไอที เขาก้าวเข้ามาทำธุรกิจนี้โดยที่ตนเองไม่มีพื้นฐานความรู้ความชำนาญหรือแม้ กระทั่งใจรักในสินค้าที่จะขายเลยด้วยซ้ำ "อย่างเดียวที่ผมมีในเวลานั้นคือความอยากที่จะทำ" ประวิทย์กล่าว

ช่วง สี่ปีแรกของการทำธุรกิจร้านแบล็คแคนยอน การเติบโตไม่ค่อยดีนัก ประวิทย์ต้องประสบปัญหามากมายเนื่องจากเขาไม่มีประสบการณ์ด้านธุรกิจร้าน อาหารและเครื่องดื่ม ในช่วงนั้น ธุรกิจร้านแบล็คแคนยอนขยายสาขาได้เพียงปีละสามถึงสี่สาขา ซ้ำร้ายยังเผชิญกับภาวะวิกฤตเศรษฐกิจในปี 2540 ทำให้ต้องแบกรับภาระขาดทุนสะสมต่อเนื่อง สถานการณ์ย่ำแย่จนถึงขั้นเกือบล้มเลิกกิจการ

กลยุทธ์ลุกขึ้นสู้ : แต่การหยุดกลางคันย่อมหมายถึงเงินลงทุน 20 ล้านบาทละลายหายไปด้วย ประวิทย์ประเมินสถานการณ์ในช่วงนั้นว่าเกิดจากปัญหาหลักๆสามส่วน นั่นคือ บุคลากร ระบบการทำงาน และการหาพื้นที่ เขาค่อยๆแก้ปัญหาทีละเปลาะไปพร้อมๆกับการแก้ไขสถานการณ์วิกฤตเศรษฐกิจปี 2540 ด้วยการเร่งขยายการลงทุนในช่วงที่ทุกคนไม่กล้าและหยุดอยู่เฉยๆ เขาฉวยโอกาสช่วงที่อัตราดอกเบี้ยต่ำกู้เงินไปทำสัญญาระยะยาวเช่าพื้นที่ทำเล ดีๆ กระทั่งในที่สุดไม่เพียงผ่านพ้นวิกฤตมาได้ แต่ยังทำให้ขยายสาขาได้อย่างรวดเร็ว "พอคนไม่กล้าลงทุน ทำให้เรามีโอกาสได้พื้นที่ทำเลดีๆในราคาที่เหมาะสม เราไม่ปล่อยโอกาสนี้ไป ตะลุยเปิดสาขาในพื้นที่ต่างๆเยอะมาก" ประวิทย์กล่าว

บทเรียน : "ผู้นำอาจตัดสินใจผิดพลาดได้ แต่ขอให้ส่วนที่ผิดมีน้อยที่สุดและก่อให้เกิดความเสียหายไม่มากนัก เพราะผู้นำที่ตัดสินใจผิดมากกว่าถูกในที่สุดก็จะล้มเหลว"

ปิยะ ธนากิจอำนวย, อายุ 58 ปี, ประธาน กรรมการบริหาร บริษัท รีโน (ประเทศไทย) จำกัด

ความ สำเร็จสูงสุด:ด้วยความถ่อมตนว่าเป็นคนไร้ปริญญา ปิยะทำงานหนักทุกอย่างตามแต่เจ้านายจะสั่งให้ทำ จากจุดเริ่มต้นในตำแหน่งพนักงานขายภายในร้านเสื้อผ้าเล็กๆแห่งหนึ่ง เขาเก็บเกี่ยวประสบการณ์จริงในชีวิตทำงานโดยเรียนรู้และพัฒนาตัวเองจนกลาย เป็นที่ต้องการของคนในวงการเสื้อผ้าแฟชั่น ก่อนจะผันตัวเองมาเป็นเจ้าของแบรนด์ดัง "AIIZ" ธุรกิจเสื้อผ้าแฟชั่นที่มียอดขายต่อปีกว่า 2,000 ล้านบาทจากสาขาทั่วประเทศรวมกว่า 450 แห่ง ทั้งแบบร้านเดี่ยว เคาน์เตอร์ในห้างสรรพสินค้า และส่งออกไปยังแปดประเทศแถบเอเชียและตะวันออกกลาง พร้อมศักยภาพที่จะเปิดร้านสาขาในต่างประเทศได้อีกมาก

จุดต่ำสุดใน ชีวิต: ก่อน AIIZ จะกลายเป็นแบรนด์ดังมียอดขายสูงกว่าเสื้อผ้าแบรนด์อื่นสองถึงแปดเท่าใน ปัจจุบัน ธุรกิจเคยประสบปัญหาหนักจนเกือบหยุดชะงักในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจปี 2540 ช่วงเวลานั้น เสื้อผ้า AIIZ เพิ่งเปิดตัวได้เพียงปีกว่า มีเงินลงทุนไม่มากนัก ปิยะใช้วิธีเปิดร้านจำนวนมาก ให้มีแหล่งปล่อยสินค้าได้เร็วสุดเพื่อนำเงินกลับมาหมุนเวียนสั่งของเข้าร้าน ด้วยเหตุนี้จึงมีเงินเหลือสำหรับสั่งสินค้ามาสะสมในคลังสินค้าได้ไม่มากนัก ซ้ำร้ายวิกฤตเศรษฐกิจเริ่มตั้งเค้าและรุนแรงขึ้นจนถึงขั้นตลาดเสื้อผ้าตกวูบ ในปีต่อมา

กลยุทธ์ลุกขึ้นสู้: ปิยะใช้ข้อได้เปรียบที่ตัวเองเป็นบริษัทเล็กสั่งสินค้ามาเก็บในคลังสินค้า ได้น้อยทำให้ช่วงวิกฤตไม่มีสินค้าคงคลังเหลือ จึงสั่งผลิตสินค้าเพิ่มขึ้นเป็นเท่าตัวเพื่อให้ได้ต้นทุนถูก ขายในราคาถูก อาศัยขายออกเร็วเพื่อนำเงินมาหมุนสั่งผลิตสินค้าใหม่ๆ ทำให้ยอดขายเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วจนสามารถสร้างตัวได้ในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจ นั่นเอง "ถ้าตอนนั้นตัดสินใจสั่งของลดลงตามแบ รนด์ใหญ่ๆ AIIZ คงหมดชื่อไปตั้งแต่วันนั้นแล้ว ถ้าสั่งมาสิบล้าน ผมคงไม่กล้าลด 50 เปอร์เซ็นต์เพราะจะทำให้ยอดขายเหลือแค่ห้าล้านไม่พอกับค่าใช้จ่าย" ปิยะกล่าว

บทเรียน: "การ ทำธุรกิจไม่มีคำว่าเสี่ยง เพราะธุรกิจไม่ใช่การพนัน คุณควบคุมได้ คุณรู้ว่าต้นทุนมีเท่าไหร่ ขายได้เท่าไร เช็กตลาดได้ตลอดเวลา ใช้ความสามารถของคุณดูว่าศักยภาพของสินค้าตัวนี้น่าจะมีกำไรมากหรือน้อย ถ้าดูพลาดก็กำไรน้อยหน่อย แต่ถ้าข้อมูลแม่น ชัด ก็กำไรตามเป้าหมายที่ต้องการ"

ทองมา วิจิตรพงศ์พันธุ์, อายุ 52 ปี, ประธานกรรมการบริหาร บริษัท พฤกษาเรียลเอสเตท จำกัด (มหาชน)
ความ สำเร็จสูงสุด: ต้นปี 2536 ทองมาเปิดบริษัท พฤกษา เรียลเอสเตท ด้วยทุนจดทะเบียน 50 ล้านบาทเพื่อรองรับธุรกิจสร้างโครงการบ้านจัดสรรอย่างจริงจัง แม้หลังจากนั้นเพียงสี่ปี วิกฤตเศรษฐกิจรุนแรงหนักจนภาคอสังหาฯปิดตัวกันเป็นแถว แต่ทองมากลับโชคดีที่เบนเข็มหันมาเลือกสร้างบ้านราคาถูกทำให้ต้นทุนไม่สูง และซื้อขายง่าย อีกทั้งรัฐบาลยังให้การสนับสนุนด้านภาษีและเงินทุนจึงรอดพ้นวิกฤตมาได้ แถมหลังวิกฤตเศรษฐกิจ รัฐบาลยังใช้มาตรการต่างๆกระตุ้นให้คนซื้อบ้านทำให้ยอดขายพุ่งกระฉูดจน สามารถขยายกิจการและก้าวไปเป็นบริษัทมหาชนได้ในที่ส

จุดต่ำสุดใน ชีวิต: ใครจะคาดคิดว่าเบื้องหลังชีวิตของเจ้าพ่อธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ซึ่งได้รับ การยกย่องจากนิตยสาร (เอน)ฟอร์บส์ (เลิกเอน) ฉบับกรกฎาคม 2549 ผู้นี้เดิมทีมีฐานะยากจน เรียนจบแค่ชั้นประถมสี่ แล้วต้องออกมาหางานทำ รับจ้างกินค่าแรงขั้นต่ำไปวันๆเท่านั้น "ผมเคยทำงานเป็นลูกจ้างร้านทอง ระหว่างนั้นผมถือโอกาสเรียนไปด้วย เงินที่ได้มาทุกบาททุกสตางค์ต้องเก็บไว้ใช้ซื้อของจำเป็นเท่านั้น" ทองมาดิ้นรนจนเรียนจบปริญญาตรีด้านวิศวกรรม แต่ชีวิตใช่จะสบาย "ผมจบออกมาก็ได้งานเป็นแค่ลูกจ้างบริษัทขายเตาแก๊ส" ทองมากล่าว

กลยุทธ์ ลุกขึ้นสู้: ความยากลำบากทำให้เริ่มคิดถึงอนาคตและครอบครัว ทองมาจึงตัดสินใจเปลี่ยนอาชีพมาทำงานกับบริษัทรับเหมาก่อสร้าง โดยมุ่งหวังว่าสักวันจะเติบโตในสายอาชีพนี้ ความมุ่งมั่นที่มีอยู่ในตัวทำให้ในที่สุดทองมาสามารถเปิดห้างหุ้นส่วนจำกัด สยามเอ็นจิเนียริ่ง ในปี 2528 รับงานเหมาก่อสร้างเล็กๆจากโรงปูนและโรงงานต่างๆ รวมถึงรับสร้างบ้านบ้างเป็นบางครั้ง "ช่วงนั้น ผมคิดเหมือนกันว่าถ้าเป็นผู้รับเหมาแล้วไม่ประสบความสำเร็จคงต้องกลับไปเป็น ลูกจ้างคนอื่นเหมือนเดิม ซึ่งไม่มีอะไรเสียหายเพราะไม่มีอะไรต้องสูญเสีย คนมาจากศูนย์จะกลัวอะไรที่จะกลับไปเป็นศูนย์อีก" เมื่อใจกล้าลุย ความสำเร็จย่อมตามมา ทองมาล้มลุกคลุกคลานกับสยามเอ็นจิเนียริ่งอยู่พักใหญ่ธุรกิจก็เริ่มอยู่ตัว จากนั้น เขาเริ่มเบนเข็มมาสู่ธุรกิจอสังหาฯ เมื่อเห็นโอกาสเติบโตที่ดีกว่า จึงตัดสินใจปิดห้างหุ้นส่วนสยามเอ็นจิเนียริ่งและหันมาลงทุนอย่างเต็มตัวกับ พฤกษาเรียลเอสเตท

บทเรียน: "สิ่งสำคัญที่สุดคือแรงผลักดันและความตั้งใจของตนเอง ผมสั่งตัวเองทุกวัน คิดเสมอว่าเราต้องทำได้ เราต้องเชื่อมั่นในตนเอง"

วริสร รักษ์พันธุ์, อายุ 38 ปี, กรรมการผู้จัดการ ชุมพรคาบาน่ารีสอร์ต

ความ สำเร็จสูงสุด: ความสามารถในการบริหารธุรกิจโรงแรมที่มีหนี้สินเกือบ 300 ล้านในช่วงภาวะเศรษฐกิจที่เพิ่งฟื้นตัวจากวิกฤตต้มยำกุ้งทำให้ชื่อเสียงของ วริสร รักษ์พันธุ์โด่งดังเป็นที่รู้จักไปทั่วแม้ในต่างประเทศ การนำทฤษฎีเศรษฐกิจพอเพียงตามพระราชดำริของพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวฯมา ปรับใช้ในการบริหารงานธุรกิจโรงแรมของตนเอง ไม่เพียงช่วยให้เขาปลดหนี้สินได้เท่านั้น แต่ยังสร้างชื่อเสียงให้ชุมพรคาบาน่ารีสอร์ต ส่งผลให้ทั้งนักท่องเที่ยวธรรมชาติและหน่วยงานที่ต้องการเรียนรู้เรื่องแนว คิดเศรษฐกิจพอเพียงมาเยือนไม่ขาดสายในแต่ละปี

จุดต่ำสุดในชีวิต: วริสรอยู่ในสถานการณ์ย่ำแย่ด้วยหนี้สินล้นตัวก่อนเกิดวิกฤตเมื่อปี 2540 ซ้ำร้ายเมื่อเกิดวิกฤต ธนาคารยังระงับการปล่อยกู้ทำให้ขาดสภาพคล่องอย่างหนัก กอปรกับภัยธรรมชาติทำให้ขาดรายได้ มีเงินไม่พอส่งดอกเบี้ยเงินกู้จนถึงขั้นเขาเคยคิดอยากฆ่าตัวตาย "พอคนรู้ว่าเราต้องการเงินก็มีมาเสนอตัวเป็นนายหน้าอาสาหาแหล่งเงินกู้ให้ บอกให้เอาที่ดินมาจำนอง ผมไปกว้านเอาที่ดินจากญาติพี่น้องไปให้ ปรากฏว่าเงินก็ไม่ได้ ที่ดินยังสูญไปอีก ตอนนั้นสถานการณ์มาถึงจุดแย่สุด คิดว่าตัวเองไม่เหลืออะไรอีกแล้ว คิดอยากฆ่าตัวตาย แต่ลูกคนแรกเพิ่งเกิดตอนปี 2540 ผมมาได้คิดว่าถ้าตายไปแล้วครอบครัวจะเป็นยังไง ลูกจะเป็นยังไง" วริสรเล่าถึงเหตุการณ์ในช่วงนั้น

กลยุทธ์ลุกขึ้นสู้: วริสรเริ่มย้อนกลับมาคิดถึงคำว่า "พอดี" ตามแนวคิดเรื่องเศรษฐกิจพอเพียง บังเอิญช่วงนั้นเขามีโอกาสเข้าฟังบรรยายของ ดร. สุเมธ ตันติเวชกุล ซึ่งมีอยู่ประโยคหนึ่งที่กล่าวว่า "แก้วน้ำของคนเราไม่เท่ากัน ที่ตักก็ย่อมไม่เท่ากัน" วริสรนำคำพูดประโยคนี้กลับมานั่งคิดทบทวน ที่สุด เขาตัดสินใจกู้เงินเพิ่มแม้จะเป็นการกู้นอกระบบ เพราะพิจารณาแล้วเห็นว่าจำเป็นหากคิดจะเดินหน้าต่อ เขานำเงินมาต่อเรือขนาดใหญ่ให้บริการแก่ลูกค้าเพื่อสร้างจุดขายที่แตกต่าง จากรีสอร์ตทั่วไป "เรือที่ต่อลำละประมานสิบกว่าล้านบาท กู้เงินมาได้ไม่พอ ผมต้องไปกู้เงินนอกระบบ ดอกเบี้ยร้อยละห้าต่อเดือนสูงสุดร้อยละหก ผมกู้มาราวสองล้านบาท ดอกเบี้ยคิดเป็นเดือนละหนึ่งแสนบาท ตอนหลังได้ดอกเบี้ยอัตราร้อยละสามต่อเดือน หมุนๆไปอย่างนี้จนเรือต่อเสร็จ" วริสรเล่าถึงนาทีที่เขาต้องตัดสินใจในช่วงวิกฤต

บทเรียน: "แก้ว น้ำของคนเราไม่เท่ากัน ที่ตักก็ย่อมไม่เท่ากัน ให้ถามตัวเองว่าแก้วน้ำของเราคืออะไร และที่ตักของเราคืออะไร เราต้องทำแก้วน้ำกับที่ตักให้สมดุลกัน โอกาสพลาดจะมีน้อย"